Cada empleado llega al trabajo con dos tipos de esfuerzo. El primero es el esfuerzo que te debe. Está en la descripción del puesto, es lo que te da a cambio de tu sueldo y es lo que se mide en una evaluación de desempeño. El segundo tipo es diferente. Es el esfuerzo que elige dar, esa parte de sí mismos que solo aportan cuando quieren. Nadie puede exigirlo, y ninguna política puede sacárselo. Ese segundo tipo es lo que llamamos «esfuerzo discrecional», y tal vez sea el recurso más valioso y menos comprendido en cualquier empresa.
El esfuerzo que se queda sin manifestarse
Piensa en cómo se siente ser solo un número. Fichas al llegar, haces lo que te piden y fichas al salir. Hace meses que nadie te pregunta por tu familia. Nadie sabe en qué eres bueno más allá de tu estrecho rol, y a nadie parece importarle si estás creciendo o decayendo como persona. En ese ambiente, un empleado hace algo muy racional: se contiene. Le da a la empresa exactamente lo que le pagan y ni un gramo más. Las ideas que se te ocurren de camino a casa se quedan en el auto. El problema que notaste en otro departamento no lo mencionas, porque no es tu problema. La hora extra que podrías haber dedicado a mejorar la experiencia de un cliente la pasas en cambio mirando el reloj.
Nada de esto es pereza. Es autoprotección. Cuando la gente no se siente valorada, cuando no tiene un sentido de pertenencia, cuando siente que la organización la ve como un recurso reemplazable, instintivamente se guarda lo mejor de sí misma. ¿Por qué ibas a poner toda tu creatividad y tu corazón en un lugar donde ni siquiera se darían cuenta si te fueras?
El esfuerzo que se pone de manifiesto
Ahora imagínate lo contrario. Un empleado que sabe, sin lugar a dudas, que la gente para la que trabaja lo ve como una persona completa. Su jefe sabe cómo se llaman sus hijos. Cuando pasó por un momento difícil, la empresa estuvo ahí, no con una carta genérica, sino con una presencia real. Sus ideas se escuchan, incluso las que no dan resultado. Se siente parte del equipo.
Algo cambia en esa persona. Deja de contenerse. Cada mañana trae contigo al trabajo tu innovación, tu instinto emprendedor, tu creatividad y tu entusiasmo. Te das cuenta del problema que hay en el otro departamento y lo dices, porque ahora es Es su problema, porque esta también es su empresa. Se quedan una hora más, no porque alguien se lo haya pedido, sino porque les importa el resultado como si fuera suyo.
Eso es un esfuerzo que depende de ti. Es la diferencia entre una persona que trabaja para tú y alguien que trabaja con tú. Y cuando toda la plantilla empieza a aportar más de sí misma al trabajo, el efecto va mucho más allá del rendimiento de una sola persona. La cultura en sí misma se vuelve más rica. Las personalidades enriquecen el ambiente. La gente empieza a preocuparse por los demás, no solo por el jefe. El lugar se convierte en un sitio donde los seres humanos realmente quieren estar.
Sí, aparece en el balance general
Los líderes empresariales tienen razón al preguntarse si esto es solo palabrería o la cruda realidad. La respuesta es que es ambas cosas, y la cruda realidad no es difícil de ver. Si cada empleado está produciendo más, ya sea que lo midas en tiempo, en producción, en ingresos por persona o en ideas que se convierten en nuevas líneas de negocio, entonces la empresa en su conjunto está produciendo más. La productividad es simplemente la suma de lo que aportan las personas, y el esfuerzo discrecional es la parte de esa suma que la mayoría de las empresas nunca aprovechan.
Las décadas de investigación de Gallup sobre el compromiso apuntan en la misma dirección: los lugares de trabajo donde la gente se siente realmente valorada siempre obtienen mejores resultados en productividad, retención, satisfacción del cliente y rentabilidad. La rotación de personal baja, porque la gente no se va de lugares donde se siente en casa. Reclutar personal se vuelve más fácil, porque la gente corre la voz. La innovación crece, porque las ideas solo surgen en ambientes donde es seguro compartirlas. Cada uno de estos aspectos tiene un valor económico asociado.
Así que el retorno de la inversión es real. Pero aquí es donde los líderes deben tener cuidado.
Esto no se puede fingir
En el momento en que un líder lee sobre el esfuerzo discrecional y piensa: “Genial, voy a empezar a preocuparme por mi gente para poder sacarle más provecho”, todo se viene abajo. Eso no es preocupación. Es una transacción disfrazada de preocupación, y los empleados lo perciben desde el otro extremo del edificio.
La gente sabe la diferencia entre que te valoren y que te controlen. Se dan cuenta cuando un “¿cómo está tu familia?” es una estrategia y cuándo es una pregunta de verdad. Se dan cuenta cuando los valores que dice tener la empresa solo están en los carteles de los pasillos y cuándo se reflejan en cómo se trata realmente a la gente en un mal día. La amabilidad fingida genera, en el mejor de los casos, una obediencia cortés. Pero la mayoría de las veces genera cinismo, que es peor que la indiferencia, porque ahí el empleado ya se ha dado cuenta de que la amabilidad de la empresa es solo una herramienta.
Ser amable no es lo mismo que preocuparse por alguien. Decirle a la gente lo que quiere oír no es lo mismo que preocuparse por alguien. A veces, preocuparse de verdad significa tener una conversación difícil, hacer una corrección honesta o tomar una decisión que le cueste algo a la empresa a corto plazo porque es lo mejor para la persona. La preocupación se demuestra cuando resulta incómoda.
El esfuerzo voluntario no es una palanca que se acciona. Es un fruto que crece, y solo crece en un suelo auténtico. El líder que se preocupa por su gente porque esas personas tienen una dignidad inherente, porque vale la pena cuidarlas sin importar si eso se refleja o no en un informe trimestral, es el líder al que su gente le dará todo lo que tiene. La recompensa viene después del cuidado. Nunca funciona al revés.
Cuidado por diseño: hacer que el cuidado genuino sea parte de la forma de trabajar de la empresa
Si la preocupación no se puede fingir, la objeción natural es que tampoco se puede crear. O un líder tiene un corazón cálido o no lo tiene, y la cultura se adapta a eso. Pero eso no es del todo cierto. Lo que no se puede fabricar es la intención. Lo que sí se puede construir, sin duda, es la estructura que permite que una buena intención llegue a todas las personas de la empresa, de manera constante, y no solo a ese puñado que por casualidad se sienta cerca del dueño.
Esta es la brecha que «His Way At Work» busca cerrar. Muchos dueños de negocios se preocupan profundamente por su personal. El problema es que, en la mayoría de las empresas, esa atención es algo fortuito. Depende de quién sea tu jefe, en qué turno trabajes o de si al dueño se le ocurrió pasar por tu escritorio en un día difícil. Un interés que depende del azar es un interés que la mayoría de los empleados nunca llega a sentir. Y el dueño, a quien le partiría el corazón enterarse de eso, por lo general ni se da cuenta.
La metodología de His Way At Work, que llamamos Cuidado con Diseño, parte de una simple convicción: si de verdad te preocupas por tu gente, esa preocupación merece la misma atención que le das a todo lo demás que importa en tu negocio. No dejas tus finanzas al azar. No dejas el control de calidad en manos de quien tenga ganas de prestarle atención. ¿Por qué dejarías al azar el bienestar de las personas que hacen que todo esto funcione?
«Caring by Design» ayuda a una empresa a pasar de un enfoque de cuidado «casual» a uno «intencional». Les da a los líderes una forma de analizar con honestidad cómo su personal realmente vive la experiencia de la empresa, en cada aspecto de su vida que se ve afectado por el trabajo, y de crear prácticas, roles y ritmos que garanticen que el cuidado llegue a todos, no solo a unos pocos privilegiados. Prepara a los gerentes —que son el punto de contacto principal entre la mayoría de los empleados y la empresa— para que se preocupen de verdad por ellos y no solo los supervisen. Y hace todo esto partiendo de la dignidad de la persona, porque esa es la única base sobre la que puede sostenerse una preocupación auténtica.
El resultado no es una empresa que finja preocuparse por la gente. Es una empresa donde preocuparse por los demás es simplemente la forma en que se hacen las cosas, con tanta constancia que los empleados dejan de prepararse para el día en que eso desaparezca. Ese es el ambiente en el que la gente finalmente baja la guardia y se muestra tal como es al entrar por la puerta. En una empresa así, no hace falta pedirles que se esfuercen más de lo necesario. Es simplemente lo que pasa cuando la gente sabe que la quieren.
Las empresas que han recorrido este camino con His Way At Work te dirán lo mismo: los resultados comerciales llegaron, y fueron reales. Pero llegaron como una consecuencia, nunca como el objetivo. El objetivo siempre fue la persona.
La invitación
Si diriges un negocio, la pregunta no es “¿Cómo consigo que mi equipo se esfuerce más por iniciativa propia?”. La pregunta es “¿De verdad quiero a la gente que trabaja aquí?”. No de manera sentimental, sino de esa forma concreta, cotidiana y que implica sacrificios que el amor siempre exige. ¿Los conozco? ¿Estoy ahí para ellos? ¿Los trato como personas que, por casualidad, son empleados, en lugar de empleados que, por casualidad, son personas?
Responde con sinceridad y actúa en consecuencia, y tal vez te des cuenta de que ya no tienes que perseguir la productividad, la innovación o la lealtad. Tu equipo traerá todo eso por sí solo, porque así lo quieren, porque aquí es donde pertenecen.
De eso se ha tratado siempre «Caring by Design». Nunca fue una estrategia para sacarle más provecho a la gente. Era, y sigue siendo, el objetivo en sí mismo.